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龚明勇的财经漫画

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关于我

龚明勇,独立财经撰稿人、漫画师、多家培训机构特聘讲师,营销管理类理论及财经漫画作散见《销售与市场》、《中国商业评论》、《销售与管理》、《知识经济》、《华商》、《中国营销传播网》等媒体。著有《董明珠谈营销》。QQ:529506790 ,新浪微博:童子军文化

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时髦而迷失的愿景  

2009-12-20 10:22:13|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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十年以前,说起愿景,很多管理者可能还感觉比较陌生。至于现在,愿景可是一个时髦的管理术语,谁要是还对此一知半解,一定会被人嗤笑的,然而,我们关于愿景的理解,从来就没有统一过,和其他企业理念类似,愿景是一个含糊的概念。

何谓企业愿景?是指企业的长期愿望及未来状况,组织发展的蓝图,体现组织永恒的追求。管理学家们认为,其实,一直以来,是企业愿景在不断地激励着企业奋勇向前,拼搏向上。果然如此吗?

德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?这也是思考我们企业文化的三个原点,这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景,即企业愿景需要回答以下三个问题:

1、我们要到哪里去?

2、我们未来是什么样的?

3、目标是什么?

龚明勇经过研究,认为,这三个问题实际是一个问题,就是企业的一个目标问题,愿景当然应该是以目标为导向的,但是同时,还必须理清为达到这个目标所必须坚持的核心理念(包括核心价值观和核心使命)。

德鲁克经过长期的实践研究,发现优秀企业成长的背后,总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。比如:

苹果公司——让每人拥有一台计算机

腾讯——成为最受尊敬的互联网企业

索尼公司——成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象

华为公司——丰富人们的沟通和生活

迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司

戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

1、企业哲学框架中的愿景

中国企业文化理论以企业哲学为根本核心,其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为,愿景就是解决企业是什么,要成为什么的基本问题。  

在美国的战略理论界,多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述,但也有的将两者统称为目标陈述,有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门,有的将愿景当作使命,有的将使命当作愿景,有的用经营宗旨的叫法,有的叫做经营目标,甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面,同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段,缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。

这里我们要指出,无论中外,均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索,但过于感性及模糊化;马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别,但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则,把愿景与价值观、战略统括在一起。

让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业,我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义;企业同样如此,高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。

2、愿景是战略与文化的交集

愿景是战略与文化的交集,既是战略的指引,也是文化的导航。

企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想,它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么,也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说,企业存在理由是企业战略的核心问题,做战略首先要回答三个问题:企业的业务是什么?企业的业务应该是什么?为什么?这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此,企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景,短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉,并且首先体现于战略,愿景制定之后,战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化,这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

我们认为,不应当将战略与文化一刀切断,两者是密不可分的协同系统,战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题,文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励,要统一来看,要统一来做,包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向,没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结,一定要增加凝聚力,但是企业到底要往哪里走,该往哪里走都没有解决,员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点,它给了战略与文化一个明确的方向,一个光荣的梦想。

柯林斯在他的《基业长青》里讲,最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念,同时刺激进步,积极改变除了核心理念以外的任何东西。在他看来,核心理念和未来前景构成了企业的愿景,愿景不是企业的愿望,也不是企业的使命,而是企业核心价值和目标的汇集。

3、愿景是一种激发潜能的梦想

愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”,很多人认为他神经病,但在现在的美国社会,他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议,但又会不由自觉被它的力量所感染。因此,如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标,那它充其量只能说是一个愿望或者说是战略目标,而不是我们所说的愿景。

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态,它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时,我们会问他,假如愿景是那么轻意就可以实现的话,那愿景又怎么会激动人心呢?

因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾,甚至热泪盈框;能否经常让你为它彻夜难眠;能否让你有一种热情,一股冲动,想将它与你的员工分享。如果没有,我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了!

愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所以你能成为什么”,而不是“你能成为什么,所以你想成为什么”!愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则。

愿景领导的概念源自于美国,这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍,他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入,我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统,但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为,我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身,达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话,那么“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”的精神无时不刻激励多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。

4、愿景是一种征服世界的野心

“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位,稳定的员工队伍,高度的创新精神和丰厚的利润回报。

西蒙认为,世界隐形冠军的成功之道在于:

首先,他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖,不作它想,并孜孜不倦地追逐这一梦想。

第二,隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司,强调深度而不是广度。

第三,隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。

第四,隐形冠军们都非常贴近客户,尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜,而是通过技术与市场共同驱动取胜。

第五,隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的,是持续不断的。

第六,隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力,他们会主动出击,会不惜一切代价维护行业地位。

第七,隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟,也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

第八,隐形冠军们有着非常强大的企业文化,与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻,企业领导非常杰出,而且一般都掌舵几十年。

中国人常说商场如战场,没有野心就意味着软弱,意味着退却,“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队;非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统;非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。

与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是,中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中,你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题,似乎价值观就是企业文化,企业文化就是价值观,但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断,它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题,它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态,扬起头来反思企业哲学,尤其是我们企业的愿景,我们的商业之梦。

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