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龚明勇的财经漫画

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关于我

龚明勇,独立财经撰稿人、漫画师、多家培训机构特聘讲师,营销管理类理论及财经漫画作散见《销售与市场》、《中国商业评论》、《销售与管理》、《知识经济》、《华商》、《中国营销传播网》等媒体。著有《董明珠谈营销》。QQ:529506790 ,新浪微博:童子军文化

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企业政府关系处理  

2008-01-09 13:55:59|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业的政府关系常被认作秘密武器或从事秘密交易,给人一种神秘感,而政府关系部的雇员由于职业背景和社会关系异于他人,也给人一些“不同凡响”的印象。其实这种解读多半源自对政府的仰视和陌生,而远离政府关系的本质。

多数跨国公司都设有政府关系部,而且不止在中国。在我所服务过和了解的公司中,其在注册国家(即总部所在国家)的政府关系部都有众多资深雇员,业务和人员规模远超过它们在中国分公司的政府关系部。这个事实似乎也出乎人们的意料。

政府关系究竟是什么呢?这要看企业想通过政府关系达成什么目标。有的目标高些,有的低些;有的公司大胆设想,有的公司不敢想;有的公司看重政府关系渠道,有的不看重;等等。我想讨论一下一般情况。

对处于高技术产业(如电子、通信)、支柱性产业(如能源)和国防工业的公司来说,政府关系是至关重要的。政府对于高新技术、战略性资源和市场秩序都是进行监管和控制的。因此,企业的技术出口(如半导体芯片技术)、生产的向外转移(如能源和军工生产)以及大的合并计划(如美国在线与时代华纳合并案)都必须经过政府的批准。而当企业有垄断嫌疑(如微软)或进行无序竞争时,政府也会出面干预,以维护有效的市场和经济秩序或者本国或地区的竞争力。当企业的业务与希缺资源(如通信频率和地下石油储备)相关时,政府掌控的希缺资源决定着企业能否获得更多的市场准入和市场竞争机会。由此可见,企业要实现重要的商业目标就需要同政府进行有效的沟通,以消除政府的疑虑并获得政府的批准。这种沟通就是在市场经济国家的政府关系的主要内容。

沟通也是在中国的政府关系的主要内容,但由于中国政府的职能和管辖范围更宽一些,因此企业政府关系要沟通的内容也多一些,除去上述内容外,还有投资额度、合资伙伴、投产技术、生产产量、出口量、本地采购量,等等。由于中国的开放是渐进的,允许外资自由进入的领域是有限的,大量希缺资源掌握在政府手里,所以,政府关系显得特别重要,并常常决定着企业的市场准入和战略竞争力。

沟通有多种渠道。与政府的沟通主要通过正式渠道,如会见、会谈、书面报告、参观访问、工作餐等。当企业的政府关系雇员同政府部门的相关官员已相互熟悉甚至已建立信任关系时,或当前者可以通过第三方与后者进行沟通或关系协调时,非正式沟通渠道便可开通,如电话、Email、社交、娱乐等。当沟通渠道尚未建立或打通时,企业的品牌、市场地位和口碑对能否尽快建立有效的沟通渠道意义重大。从另一个方面讲,对于从事政府关系的商务人员来说,其所代表的雇主品牌对其工作的有效性是有直接影响的。

行为沟通是另一种重要的政府沟通方式。企业的行为必须符合国家法律和政府的政策、规定,企业必须兑现对政府所作的承诺。任何违规操作或违背承诺的行为都会降低企业在政府中的信誉,从而削弱政府关系的能力。

说到政府关系的能力,一定是见仁见智。我的看法是,政府关系可以做大事,可以决定一个企业能否保持竞争力、能否顺利实施其发展战略、能否超越竞争对手。政府关系的成功运作是企业智慧与实力的综合体现。

政府关系运作相对于市场运作而言,层面不同、对象不同、目标一致、手段各异,都要遵循一定的规则,也都要发挥想象力和创造力。当美国的私营邮递公司(如联邦快递、UPS等)认为美国邮政利用其官营优势进行不平等竞争并已经损害了它们的市场利益时,它们成立了一个联盟并雇用了一家顾问公司代理该联盟游说美国国会,力图说服国会通过立法来保证邮递市场的平等竞争。该顾问公司不仅动用了自己的国会网络和渠道帮助联盟成员安排同关键议员的会见和会谈、呈递书面报告和议案文本,还动员了自己的媒体和公共关系网络,在关键议员的选区游说选民,通过获得选民的支持来进一步影响这些议员的立场。所有这些活动都是合乎规则的,同时又是具有创造性的,是对政府关系的创造性运作。

创造性地运作政府关系不止在美国可行,在中国也是可行的。有家美国公司曾有这样的创举。作为战略发展的一部分,该公司想把半导体芯片的生产带进中国。芯片生产厂的建设周期较长,投资巨大,因此,所投产的芯片技术必须有前瞻性才能保证产品的市场竞争力。但美国政府对芯片生产技术有严格的保护规定,尖端技术是不准带出美国的,这使得这项计划看上去完全不可行。但该公司利用了这样一个事实,即随着更先进的芯片生产技术的产生,美国政府便会依次解除对已变得不再前沿的技术的出境限制。而依据新技术产生的时间周期和工厂的建设周期推算,该公司希望带到中国的技术在工厂建成投产时应该已得到解禁。于是,该公司的高层决策者和政府关系部人员对该项目进行了全面的论证,并与美国政府主管部门进行了充分的沟通,最终获得了政府的信任并得到了批准。值得指出的是,该公司一向很有信誉,与政府有良好的信任关系,其一贯良好的行为沟通为建立与政府间的信任关系打下良好的基础,否则,政府是不会冒险开这样的先例的。

而在中国市场,该公司与政府的合作同样富有创造性。由于建设芯片厂投资巨大,该公司希望得到当地政府的资金协助。对于当地政府来说,引进芯片生产的前沿技术、填补国内空白具有十分重要的意义,当然乐于支持,但资金从哪来呢?该公司于是建议当地政府把自己缴纳的巨额税款的一部分投入该项目,以支持该项目成功并成为又一个纳税大户。政府同意了。这大大出乎人们意料,但仔细想想,政府的决定是有充分理由的。该公司在中国市场的巨大成功不仅给当地创造了大量就业机会和巨额税收,还把利润所得全部用于扩大投资,而该芯片厂就是最大的新投资项目。企业把经营利润通过再投资全部返还给投资地,当地政府把该企业缴纳税款的一小部分以投资形式返还给企业的高技术投资项目,这竟是一个互利双赢、企业与政府相互支持、共同促进产业发展的佳例。该公司的大胆设想远远超出了一般意义上的政府关系与合作,使一件看似没有可能的事变成政府关系运作的绝佳案例。

运作政府关系需要很多智慧和胆量,更需要诚意和信誉。企业首先要明白,政府是愿意看到企业的发展的,因为企业发展了才能带动产业和经济的发展。企业也应当明白,政府需要企业提出富有建设性和创造性的建议和解决方案供其决策选择。企业还应当明白,合法、规范运营并做好公民,才有可能得到政府的全力支持,从而获得战略性竞争优势。

处理政府关系的误区及有效操作方式

在提供政府关系咨询和培训时,我总是以这样的问题开头:“你们的政府关系存在哪些问题?有什么麻烦?希望通过政府关系达成什么样的目标或解决什么样的问题?”之所以这样问,是因为政府关系是操作性问题,只有通过案例分析才能为客户提出切实有效的解决方案。

曾有一位客户这样回答:“我们跟政府主管部门经常打交道,虽然没有很密切的关系,但也没有任何问题或麻烦。可是,有一天,会开到一半,那位主管官员突然把我们的一个同事赶了出去。我们到现在也不明白他为什么发火、为什么赶他走。”所谓“赶”,是指下逐客令。这样的事情在中央政府里是不常发生的,那位主管官员一定是有充分理由的。但问题的核心不在于那位官员的理由或行为是否适当,而在于这家公司始终不了解个中原由,因而无法改善其政府关系并推进公司的在华业务。

另有些客户因为刚刚进入中国市场而对政府机构和处理政府关系摸不着头脑。他们的回答通常是:我们还没有建立起政府关系,也不知道能通过这些官僚机构实现哪些业务目标。你能不能告诉我们怎样打通这些官僚机构?能不能介绍我们跟一些主要的官僚认识?言语中满含对政府的轻视和不敬。

多半客户的回答是:我们跟政府主管部门的人都很熟,关系也都很好,但要通过他们来推进我们的业务目标好象没有可能。其言外之意是,关系都好,人头都熟,但没什么实际用途。

另一种典型的回答是:我们或我们公司的某某人认识主管部门的某某人,有事直接找他(她)就行了,不需要什么政府关系。

上述每一种回答都表明这些企业的政府关系工作陷入了误区。总起来说,有四种误区,以下分别论及。

第一种误区,是认为政府官员是跟自己一样的人,以自己熟悉和习惯的商务方式与之打交道,因而冒犯对方。陷入这种误区的人通常没有政府工作的经验和背景,对政府职能及内部运作方式、政府与企业的关系、官方程序和礼仪,以及政府官员在礼仪、程序等方面的心理预期,都缺乏了解。曾有一位外籍同事对我要求他穿西装外套去拜会中央某部主管处长表示不以为然,并事后抱怨说:“他并没有穿西装外套。他只穿了一件短袖衬衫,连领带都没打。我们完全没必要穿得这么正式。”他不了解,许多官员在考察礼仪时,只看对方,不看自己。还曾有一位本地同事以“咱们都是自己人”的质朴心理,为给公司省钱,要把受邀访问的一位官员从下榻饭店的商店带到外面的廉价商场选购纪念品,并真诚地解释说:“饭店里的东西太贵。同样的东西,外面的商店要卖得便宜的多。我们没有必要多花这笔钱,是不是?”官员说:“那当然……不过,我看今天有点儿晚了,改天再说吧。”这件事便再没有提起。这位同事不明白,与物品相比,官员更看重规格和礼遇。聪明的政府关系操作者总是把功夫用在提高规格和礼遇上,而不是礼物或纪念品的实际价值上。这也可以说明为什么送贵重礼物的作法常常不如高规格的接待有成效。你可以说,这些官员不够“务实”,但这正是官员与商务人员的本质区别。

第二种误区,是对政府缺少敬意,以西方的理念把政府看作为企业服务的机构,骄傲地认为只要企业有大笔投资和先进的技术,政府就应该为其提供所有支持和帮助,反之,就是腐败,其结果是损害了投资者的竞争力。曾经发生过这样一件不可思议的事情。一家跨国公司在进入中国市场初期遇到少数几家竞争对手,并与之一起竞标国家的重要基础设施项目。该公司当时的驻华代表认为胜券在握,因为他相信自己公司的技术和产品是最好的。但中标的却是另一家公司。这个结果让该驻华代表既意外又愤怒。他主观地认为这是一场不公平竞争,而政府主管部门的官员一定是受了贿的。于是,他写了一封匿名信给行业最高权力部门,要求查处此事。调查结果证明那些官员是清白的。这件事对该公司的在华业务造成毁灭性破坏,使它在此后的三年里完全得不到市场准入。经过艰难的努力,该公司在五年后才恢复与该主管部门的正常工作关系,而关系的修复则花了更长的时间。所幸,该公司在获得市场准入后取得了巨大成功,在政府关系运作方面的成就也少有其它公司能比,但那一个跟头让它至今心有余悸。

第三种误区是,认为政府关系就是跟政府主管部门的人搞好关系,别得罪对方,最好能让对方对自己有好感,从而使政府关系的职能表面化和形式化,使宝贵的政府资源被浪费。事实上,这是大多数企业政府关系的现状。

第四种误区是,忽视政府的组织决策程序,认为主要官员可以一人说了算,只要保住同他(她)的关系,一切事情就都好办了,其结果是,此人一旦离任,公司的政府关系便可能处于瘫痪状态,甚至计划中的投资项目也被搁置。同第三种误区一样,这种对政府关系的简单化认识和实践也是普遍存在的。有家在全球范围内行业排名第二的公司,选定在一个著名的城市建设国内同类产品中最大、最先进的生产基地。该项目投资巨大,也是该公司迄今为止最大的对华投资项目,并对其在中国的长远发展意义重大。这个城市对自己被选中感到非常高兴,对选址立项等工作给予了积极支持和配合。但是,三年过去了,这个项目仍然没有获得中央政府的批准,原因在于,该市的领导在选址方面从一开始就有分歧,最终拍板的是原市委书记,但其他人都反对他的决定。项目上报中央政府后,市委书记易人,继任者和其他人一样也反对这个决定。现在,只有该公司喜欢这个决定。而实际情况是,没有得到地方政府积极支持和推动的投资项目是难以获得中央政府批准的。

那么,怎样才能避开上述误区并卓有成效地管理和操作政府关系呢?下述几种方式已被证明是可行而有效的:

首先,画出清晰、准确的政府关系路径图,从而了解都有哪些部门和人员与自己公司的在华业务相关。在此基础上,确定哪些部门和人员是决策者,哪些是执行者;哪些是关键决策者,哪些是非关键决策者。继而确定每一位关键决策者的态度和主张,以及决策程序。路径图的好处和功用在于能让企业看清楚自己的竞争地位和处境,明确面对的问题和阻碍,有针对性地进行政府沟通活动,免除无用功或适得其反的努力。

然后,建立一支政府关系团队,并以组织形式确定下来。可行的办法是同主管政府部门成立某种关系促进委员会,由双方的最高层参与并主持该委员会,由双方的中层人员组成工作小组,负责执行和协调委员会的决议和常规工作。这样做的好处是,只要委员会不解散,政府关系团队的结构就永远存在,所谓“铁打的营盘,流水的兵”,不怕主管部门人事更迭。

最后,与政府关系团队建立伙伴关系,实现互利和双赢。企业的领导者要了解政府的经济和行业发展目标,使公司的发展成为行业发展的一部分。企业的政府关系管理者应当了解政府关系团队中核心官员的职业发展目标和方向,使团队的工作尽可能有助于核心成员职业发展目标的实现。企业项目的成功不仅是企业领导者的业绩,也是官员的政绩。了解了这一点,就不难建立起互利双赢的伙伴关系。

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