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龚明勇的财经漫画

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关于我

龚明勇,独立财经撰稿人、漫画师、多家培训机构特聘讲师,营销管理类理论及财经漫画作散见《销售与市场》、《中国商业评论》、《销售与管理》、《知识经济》、《华商》、《中国营销传播网》等媒体。著有《董明珠谈营销》。QQ:529506790 ,新浪微博:童子军文化

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经典管理理论评述  

2007-06-26 10:16:37|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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经典管理理论评述

老实说,最近一些年,对于管理理论的探讨走了一个极端,那就是太过关注管理的细枝末节,而忽略了管理的基本原理和准则。大概专家们也意识到在这个领域推陈出新确实很难,所以转而对之前的理论进行分拆和包装再上市,但是无论怎么讲,却无不带着早期理论的痕迹,说来说去,也没有脱离原来理论体系的框框。严格说来,这些理论并不能算管理的一个分支,而顶多是某种理论的思想延伸。

现在的问题是,可供参考的理念太多了,在各种纷杂而高深的学说面前,很容易令人感到无所适从,而且,即便你做到了对它们融会贯通,也不一定能发挥什么作用。其实,管理并不是那么高深的学问,我们只需掌握其中几个关键点,就完全可以做的足够好。

 

卓越管理的基本特征

我最近刍读了几本老书,发现,不同于新近出的一些管理书籍,它们很经得起咀嚼,经典的管理理论确实有些不同凡响之处,它们历久弥新。不同于战略或者营销,在那些领域,创新思维总是能吸引人们的目光,而管理究其实质是对人性的琢磨和把握,人情世故古今同,卓越的管理理论也应当体现这个原则,是古今通用,放之四海皆准的,这是经典管理理论的一个衡量标准。

经典的管理理论应当具有以下几个特征:

1、  解释力。管理理论不是对管理行为表面现象的简单命名,而是对隐藏在现象背后的模式和原理的解释说明。很多情况下,管理理论的传播过程就象寓言“买椟还珠”所描述的那样,管理学家过于注重自己学术产品的包装,而忽视对于该产品特点属性的详细介绍,而学习者们也被其华丽的包装所吸引,最终把弥足珍贵的珠子还给了管理学家。

2、  可操作性。管理理论不是可望不可及的标杆,不是葵花宝典,而是可付诸实践的具体方法;管理理论最常犯的错误就是过于关注特性与结果之间的相关性,事实证明,有翅膀的不一定能飞。

3、  坚实的经验基础。管理理论讲求知行合一,而尤以行——实践为重,不同于空洞的理论,那些对实际经验的归纳和总结才是管理的真经;博希迪和查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中说道,“从来没有一种伟大的实践来自于一种伟大的理论,相反,一种伟大的理论总是来自一种伟大的实践。”不错,丰富的管理经验和卓越的思考相结合,才是经典理论诞生的温床。

4、  可复制性。卓越的管理理论要能够被复制并在各种管理场合很好地运用,它应当是个通用的原则,而不是某种特殊的管理手段。文化和地域的差异不能被用来解释理论的失败,那些出生于皇宫御苑的奇芭总是不能在所有的地方成活,这使得人们对于一些高端商业思想的兴致全无。但是,当你注意到野草的强劲生命力的话,也许会意识到,那些简单实在的东西最容易得到复制。

 

核心竞争力

核心竞争力一词最早出现于1990年,由美国管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出,指的是企业组织拥有的知识技能积累,并据此获得的超越其它竞争对手的独特能力。

随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化经济秩序的建立,企业的成功不再象以前那样单纯依赖产品开发或市场销售策略,而在于建立区别于其它企业的核心优势,这种优势可以帮助企业降低成本,提高产品质量,提高各项效率。

由于认识的差异,对于企业核心竞争力的理解也有不同,有的人把企业与政府或是某个大客户的特殊关系理解为公司的核心竞争力;有的说核心竞争力是行业所拥有的垄断性;有的企业把能力卓越的公司老板或职业经理人当作核心竞争力,这些都是错误的理解。

企业的竞争优势一般来自于外部和内部,外部的优势包括企业所拥有的各种良好关系,行业的垄断性质和所拥有的独特资源等,这些优势虽然也无法通过学习有效复制,但是却极其不稳固,很容易被政策调控或竞争者所打破。内部优势来自于企业内部,如整合公司内部的工作流程、体制、文化和领导力等各方面因素,形成的综合学习能力,这就是一种典型的核心竞争力,因为它具有可持续性和很难复制的特性。

 

企业价值观

查尔斯•汉迪在《思想者》中告诫企业家:“从理想的角度看,企业和社会的利益是一致的,如果企业在获取生存所需的利润之外,找到更高的目标,他们成功的可能性会更大一些。” 这个更高的目标指的是企业家除了要依法纳税,为股东创造利润外,还要承担其它更多的社会责任。达到这个更高的目标即承担更多的社会责任,企业家才算是超越经营管理“术”的层面,到达企业经营管理“道”的境界。

企业价值观是企业对于价值的根本观点,是其对于个人价值和社会价值的理解,是其对于合理获取价值的行为的指导。许多企业不能正确理解“企业价值观”,或者根本就不认同企业价值观,他们更看重的一己私利,对于企业价值观,顶多是把它当作一句标榜的口号而已。

在这里,我们举一个佳能的例子,这么做并不是因为它做的有多好,而是因为佳能对于价值观的理解很具有代表性。佳能讲“企业与世界人类共生”,这个观念发人深省。共生是佛教用语,意指山川草木皆成佛,也是一个生物学用语,指在自然社会中,所有生物都自然地融为一体,共同栖息,共同生活,利益均沾。

佳能公司将共生观念作为企业基本事业战略的基础,并做了发扬光大。在这个理论体系里,企业要摒弃一国的狭隘思想,以全人类的利益为目标,培养新的经营作风;作为真正的全球企业,要与世界各地不同的社会制度、不同文化习惯的人们携手共生,形成一个适应性很强的有综合经营力的企业;企业要分担符合世界各地特征的任务,根据最合理的国际分工,制定企业的开发、生产、销售等各方面的战略。

“共生”所追求的是一种全世界范围内企业以及客户的共同繁荣,这多少有点佛教普渡众生的意味,思想意蕴很深,当然,也很能博取人们的好感。

 

学习型组织

从20世纪80年代开始,在广大企业界,出现了推广和研究学习型组织的热潮,并逐渐风靡全球。美国的杜邦、INTEL、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业,纷纷尝试建立学习型组织。据初步统计,美国排名前25名的企业,已有20家按照学习型组织的模式改造自己。中国的许多企业也曾一度把建立学习型组织当作一件时髦的事情,纷纷效仿,只是,效果不佳。

学习有三个层次,首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言,主要是指认知学习、技能学习和情感学习,而组织学习是将组织作为学习的主体看待的,适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。对应而言,学习型组织是一种理想的组织管理模式,组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。

在知识经济时代,工作的性质是以知识和学习为标志的,学习型组织充分体现了这个时代对组织管理模式提出的具体要求。

麻省理工学院教授圣吉从另一个角度论述了学习型组织,他认为:“学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识,而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说:“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能,通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为,这才是最成功的学习型组织。”圣吉根据这一说法提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型,这五项修炼分别是自我超越、改善心智、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

1、自我超越(personal mastery):组织能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越;

2、改善心智模式(improving mental models):心智模式是组织因为旧事物而形成的特定的思维定势。在知识经济时代,这会限制人们对于新事物的理解;

3、建立共同愿景(building shared vision):是组织成员所共同持有的意象或愿望,简单的说,就是我们想要创造什么;

4、团队学习(team learning):是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程;

5、系统思考(systems thinking):要求人们用系统的观点对待组织的发展。

根据上述描述,所谓学习型组织,就是充分发挥每个员工的创造性的能力,努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛,凭借着学习,个体价值得到体现,大幅度提高组织工作绩效。学习型组织的建立是企业文化的有机部分,不应当被单列进行研究分析,各种标准和管理体系的建立只告诉组织如何做以及怎样改进,对于学习改进机制的建立没有任何帮助。

 

企业执行力

在企业中,有效执行体现为一种良好端正的工作态度,表现在贯穿工作全过程的对待本职工作的执着信念和主人翁精神。员工忠诚度高执行得好会成为企业的一种核心竞争力,执行得不好也会成为目标结果之间“缺失的一环”,是组织不能实现预定目标的主要原因之一,但,绝对不是根本原因。

管理者有时误解了执行力的真实含义,他们认为执行的好坏反映了下属的职业素养,底下人越听话,越不打折扣地完成任务,就说明他们的执行力越高,其实不然。在很多民营企业和国际化企业中都流行着这样一句话:成功就是简单、听话、照着做,这套听话哲学确实也帮助一些以销售为主导的企业取得了短暂的成功,但是这样做的弊病也是显而易见的,一味听命上峰极易湮灭员工的个性,最终结果是培养造就了一批没有思想,麻木不仁的下属。

执行的根本原理可以用一句话来概括:用适当的人在适当的时候做适当的事情。我们发现在这个环节中,执行者是一个完全被动的角色,企业家和老板才是启动流程的设计师和最终闭环的终结者,是应该为执行全程负责的人。执行不力的原因来自决策、组织、运营机制、员工心理和教育等多方面,把执行者当作罪魁祸首显然是不公平的。曾有一个近乎荒谬的调查结果声称:成功的企业20%靠战略,60%靠企业各级管理者的执行力,其余靠运气,这个结论我认为是颠倒了战略和执行的本末。执行的活动是一个标准贯彻的过程,这个流程中偏差出现的越早,后期的谬误也就越大,这也是符合蝴蝶效应的。

对于企业的失败,许多企业家常会发出这样的哀叹:为什么如此雄心勃勃的计划,最终却付之东流?为什么英明神武的方案到后来却一败涂地?……其实,成败的关键并不全在于执行还在于要正确决策,没有正确的决策也就一定没有好的执行。

企业经营要想获得成功,领导的战略制订与下属的执行缺一不可,相辅相成。确实有一些企业虽有好的战略,却因缺乏强有力执行而导致失败,但是更多的企业还是败在没有好的战略指导上面。我们来看看几位著名的CEO对这一问题的看法,联想柳传志说:“所谓执行力,是把合适的人放到恰当的岗位上。”美国通用公司原总裁杰克韦尔奇说:“通用痛恨官僚主义,我们拒绝把资源浪费在行政体系上。”这几个有代表性的成功企业,由于决策者对执行的独特理解,最终帮助他们率领自己的企业在同行业中做到出类拔萃。

在探讨执行力和战略性失误的时候,管理者很自然地将成因全部归结于前者,这其实是管理者对自己行为的一种苍白辩解。如果知道执行力的打造是贯穿决策、管理运营全过程的一项工作的话,那么管理者应该更多地在自己身上寻找失败的原因。

 

结束语

1492年,哥伦布通过自己的误打误闯证明地球是圆的。现在,托马斯·弗里德曼在考察了印度之后再次得出一个结论——“世界是平的”,当然,他所指的世界不是天文学概念,而是处于经济领域中的一个狭义世界。

科技的发展、传播以及全球化,使得更多发展中国家有机会成为世界经济供应链上的一员,并帮助他们创造了巨大的财富。但是另一方面,随着世界逐渐变得平坦,竞争也日益惨烈,如何适应这种变化,并在这场竞争中赢得最终胜利,是这本书所努力要阐明的。不过,实话实说,《世界是平的》一书在这方面做的并不成功,它对于解决问题没有多大帮助,即便是它的作者托马斯也这么认为。不过,作者通过这本书告诉我们,在这个时代要把握住流行趋势,并积极适应已经发生或即将发生的所有变化——这点相当重要!

在我们生存的这个世界里,变化将越来越频繁和彻底,任何抱残守缺和沉湎过去辉煌的做法都无异于自寻死路。因此,我们大胆推断,管理制度的形式也将适应这种变化。但是,无论怎么变,其基于实践总结的基本原理是不变的。

在一个全球化的商业环境下,几乎所有的商业准则将趋向单一,而管理方式也逐渐向这个方向靠拢,在不同的文化背景下,管理者需要考虑的是如何建立自己的执行文化,打造自己的运营团队,而不是沉迷于“某某国式”或“某某企业式”的管理方法的研究,作为管理者,对于管理理论的学习不要停留在一知半解,不要断章取义;永远不要被管理理论的新鲜所蒙蔽,而要多想一想怎样才能将一些简单的理论落实和执行下去。

一个值得玩味的事情是,创立“核心竞争力”学说的普拉哈拉德曾经创立了一个公司,但是这家公司到死没有找到自己的核心竞争力。这说明一个问题,管理的成功是各方面综合作用的结果,再宏大的理想,也会毁在下三滥的执行手里。要彻底杜绝发一等愿,结三等果的事情发生,必须要企业在竞争力、学习能力和执行能力等方面得到均衡发展才行。

 

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